공급망을 처음부터 끝까지 최적화하십시오.
종단 간 공급망 최적화가 필요한지 어떻게 알 수 있습니까? 내가 사용하는 리트머스 테스트는 다음과 같습니다. 고객이 원하는대로, 원하는 때에 고객을 확보하고 있습니까? 가능하면 적은 돈으로 지출합니까?
해당 질문에 대답 할 수 없다면, 명확하게 - 엔드 - 투 - 엔드 공급망을 최적화해야합니다.
고객이 원하는 것을 원하는대로, 원하는 때에 언제든 얻을 수 있습니다. 당신은 그 길의 10 퍼센트에요.
고객 전달 목표를 달성하는 데 가능한 적은 돈을 지출하지 않으면 엔드 투 엔드 공급망을 최적화해야합니다. 그리고 물품 비용, 재고품, 선적, 창고 보관, 노동, 간접비 등에 대해 가능한 한 적은 돈을 지출하는지 어떻게 알 수 있습니까?
기회가 더 적게 소비 될 수 있습니다.
따라서 귀사의 종단 간 공급망을 최적화해야합니다.
하지만 어디서부터 시작하니? 엔드 - 투 - 엔드 공급망을 최적화하기 위해 시작할 수있는 7 가지 방법 - 고객이 원할 때 고객이 원할 때 지출을 줄이는 것.
2 단계 공급 업체 관리
귀사의 종단 간 공급망은 공급 업체에서 시작하지 않습니다.
아닙니다. 화장지 업계에서 말하는 것처럼 종단 간 공급망은 "그루터기"에서부터 시작됩니다. Tier 2 공급 업체는 공급 업체에 구성 요소, 원자재 및 서비스를 제공하는 공급 업체입니다.
Tier 2 공급 업체가 누구인지, 공급하는 제품, 그 비용 및 리드 타임을 이해하지 못한다면 엔드 투 엔드 공급망을 최적화해야합니다.
Tier 2 공급 업체와 협상을 통해 공급 업체의 제품 원가 및 리드 타임을 낮출 수 있습니다. 종종 Tier 2 공급 업체가 여러 공급 업체를 제공 할 수 있습니다.
또한 이러한 가시성을 통해 대량 공급 업체와의 협상을 통해 개별 공급 업체가 그 영향력을 활용하지 못하게 할 수 있습니다.
또는 여러 공급 업체가 Tier 2 공급 업체를 통합하여 Tier 2 공급 업체 통합을하는 것이 도움이 될 수 있습니다.
공급 업체 원가 (COGS) 관리
원가 관리는 자동 유지 관리와 같습니다. 당신이 기름을 바꾸고 타이어를 10,000 마일 회전 시켰다고해서 차가 다음 100,000 마일을 원활하게 달릴 수있는 것은 아닙니다. 공급 업체와 저렴한 가격 협상을했기 때문에 공급 업체가 자체 내부 생산 프로세스를 최적화 한 후에는 재협상을해서는 안된다는 의미는 아닙니다.
실제로 공급 업체와 가격을 협상 할 때 공급 계약에 포함 된 3 년 -5 % 정도의 가격 인하를 협상 할 수 있어야합니다.
공급 업체는 자체 내부 비용을 최적화하여 전년 대비 약정 비용을 잃지 않아야합니다.
자신의 조직 내에서 시그마 , 린 및 기타 프로세스 최적화 도구 6 개를 사용하여 자체 프로세스 비용을 절감해야합니다. 따라서 연간 비용을 절감 할 수 있습니다.
귀하의 ERP 시스템은 그러한 일이 발생했는지 여부를 알려줍니다. 그러나 그것에 대해 뭔가를하는 것은 당신에게 달려 있습니다.
공급 업체 재고 관리
당신의 공급자는 당신이 원할 때 당신이 원하는 것을 공급하기 위해 할 수있는 일을하고 있으며, 가능한 한 적은 돈을 쓰면서 그것을 성취합니다. 그러나 귀사와 귀사의 공급 업체가 수요 정보를 공유하지 않으면 귀사의 요구 사항을 충족시킬만큼 충분한 재고를 보유 할 위험이 있습니다.
또는 너무 나쁨 - 재고가 너무 많습니다. 공급 업체가 너무 많은 재고를 보유하고있는 경우, 이는 고객의 요구 사항을 충족시키기 위해 너무 많은 돈을 소비하는 것을 의미합니다. 그리고 그 비용은 당신이 알고 있든 없든 당신에게 전해질 것입니다.
공급 업체와 수요 정보를 공유함으로써 공급 업체는 자체 재고 계획을 수립하여 재고 관리를 최적화 할 수 있습니다.
수요 정보는 예측의 형태로, 예측을 해당 주문으로 변환하는 정의 된 시간 울타리 또는 주문을 담을 수 있습니다.
두 가지 시나리오의 재정적 영향을 이해해야합니다. 즉, 수요를 취소하거나 수정해야 할 경우 의무가 무엇인지 알아보십시오.
공급 업체의 리드 타임을 이해 하는 것은 공급 업체의 재고 관리에도 중요합니다. 원재료에 대해 3 개월의 리드 타임이있는 경우, 90 일의 지평선 내에 수요를 증가 시키면 반응하지 못할 수도 있음을 이해해야합니다.
RFQ 또는 RFP 또는 RFI
에티켓에서와 마찬가지로 엔드 투 엔드 공급망에서도 P와 Q를 최소화하는 것이 중요합니다. (표현 "당신의 p와 q의 마음"은 당신이 당신의 매너를 염두에 두어야한다는 것을 의미합니다.)
그러나 종단 간 공급망의 경우 P 및 Q는 RFP 및 RFQ (및 RFI)를 나타냅니다. 이러한 제안 요청, 견적 요청 (및 정보 요청)은 공급 업체가 최고 품질, 최저 비용 및 최신 혁신을 제공 할 수 있도록 공급망 및 소싱 관리자의 도구입니다.
대부분의 경우 RFI는 공급 업체 환경을 조사하는 데 사용됩니다. 이미 사용하는 공급 업체를 알고 있으므로 RFI는 새로운 공급 업체의 인프라, 재무 건전성 및 역량을 이해할 수있는 기회입니다. RFI는 잠재적 인 새로운 공급자를 식별 할 수있는 훌륭한 도구입니다.
RFP는 "여기 내 공급 문제입니다 - 해결 방법은 무엇입니까?"라는 질문에 답하는 데 도움이되는 훌륭한 도구입니다. 종종 공급 업체가 전문가이며 혁신 또는 프로세스로 공급 문제에 접근하게됩니다 너에게 일어난 일이 아니다.
RFI 또는 RFP를 배치 한 후 RFQ를 보낼 수있는 소수의 공급 업체를 식별합니다 . RFQ를 검토하는 데는 시간과 자원이 필요하며 너무 많은 공급 업체에 RFQ를 보내려면 너무 부담 스럽습니다. RFQ는 원가를 낮추는 데 도움이되는 최적의 가격을 얻는 것뿐만 아니라 품질과 지속적인 공급을 보장합니다.
주요 제품은 일반적으로 공급 계약 조건에 따라 3 년에서 5 년마다 RFI / RFP / RFQ를받습니다.
기호 논리학
"당신의 계획이 좋지 않아서 내 문제가 발생하지 않는다"는 오래된 구절과는 달리, 엔드 - 투 - 엔드 공급망 전반에 대한 계획이 좋지 않으면 물류 비상 사태가 될 수 있습니다.
실제로 "비상 사태"는 잘못된 단어 일 수 있습니다. 비상 사태보다 CFO 인 경우 "신속하고 신속한 요금"과 비슷합니다.
귀하의 목표가 고객이 원하는 것을 선적하는 것이고, 고객이 원할 경우 신속한 배송 및 하룻밤 선적 비용에 의존하는 함정에 빠져서 생산 또는 구매 지연을 보충 할 수 있습니다.
이러한 신속한 수수료는 가능한 적은 돈을 지출하지 않고 고객에게 전달하는 것이 아니라는 신호입니다.
견고한 수요 계획 및 리드 타임 관리를 통해 물류 촉진 및 급행료에 소요되는 비용을 최소화 할 수 있습니다. 또한 아시아 지역의 저가 공급 업체에서 필요한 항공화물 수송량을 줄일 수 있습니다. 리드 타임을 이해하고 장기 수요에 액세스하는 것이 물류 비용을 줄이는 데 가장 중요한 두 가지 방법입니다.
재고 관리
귀하의 창고 관리 시스템 또는 자원 계획 시스템 이 보유하고있는 것을 실제로 알려주는 것이 실제로 보유하고있는 것임을 어떻게 확신 할 수 있습니까? 모든 회사의 목표는 100 % 재고 정확도이어야하며이를 달성하는 유일한 방법은 정기적이고 체계적인주기 수와 물리적 인벤토리를 수행하는 것입니다.
재고 정확도가 100 %가 아니라면 고객에게 정시에 배송 할 수도 안될 수도 있습니다. 재고 정확성의 결여는 이미 보유하고있는 재고를 구입하거나 필요없는 품목을 구입하고 있음을 의미합니다.
지금주기 수 프로그램을 구현하고 재고를 정확하게 테스트하기 위해 층별 및 낱장 별 계산을 확인하십시오.
고객 수요 계획
예, 고객이 예측을 보낼 수 있습니다. 그리고 예, 고객이 장기 또는 담요 주문을 보낼 수도 있습니다. 그러나 고객이 실제로 원하는 것을 언제 알 수 있습니까? 그들이하는 것보다 더 잘 알 것 입니다.
고객의 수요 정보 (예측, 주문)를 출발점으로 사용할 수 있습니다. 그러나 강력한 수요 계획 환경에서 훨씬 많은 것을 할 수 있습니다. 이력, 시장 분석, 계절성, 경쟁 구도 및 기타 요소를 사용하여 고객의 요구 사항을 이해하는 것보다 더 잘 이해할 수 있습니다.
견고한 수요 계획은 엔드 투 엔드 공급망에서 비용을 상승시키는 신속한 비용 및 기타 물류 비용 을 최소화하는 데 도움이됩니다 .