린 (Lean) 건설이 회사를 도울 수있는 방법
마른 방법론은 20 세기 초 Henry Ford의 Model T 생산 라인 에서 유명하게 시작되었으며 1930 년대 Toyota 공장에서 공식화되었습니다. 새로운 생산 방식은 제조 공정을 매우 작은 부품으로 나눠서 "적절한 크기의"기계를 사용하고, 자체 모니터링되는 품질 보증을 강조하고, 공정의 한 단계에서 다음 단계로 흐름을 완화했습니다.
이 과정은 1990 년 James P. Womack, Daniel Roos 및 Daniel T. Jones가 저술 한 "The Machine The World"라는 책에서 윤곽을 그어 건설을 비롯한 다른 산업에 영감을 불어 넣어 자신들의 목적에 맞게 생산 공정을 다시 생각하게했습니다.
일을 다시 생각할 시간
1992 년부터 Lauri Koskela, Glenn Ballard, Gregory Howell을 포함한 건설 관리 이론가들은 건설 산업을 재검토하여 건설 공정을 재평가하기 시작했습니다. Koskela는 린 (lean) 건설이 적절하게 실행될 때 "최대한의 가치를 창출하기 위해 재료, 시간 및 노력의 낭비를 최소화하기 위해 생산 시스템을 설계 할 것"이라고 강조했다. 모든 린 (lean) 건설의 우선 순위는 건설 승무원의 생산성을 높이고 폐기물 불필요한 재료와 도구를 줄일 수 있습니다. 1997 년까지 린 (lean) 건설은 Ballard와 Howell이 Lean Construction Institute (전 세계적으로 건설 관리 방법을 개혁하기 위해 헌신 된 조직)를 창설했음을 잘 알고있었습니다.
린 (Lean) 건설은 공급 체인 배치를 강조하므로 생산 현장에서 불필요한 휴식을 취하지 않고 건설 현장에서의 유량을 증가시킵니다. 건설 관리자는 시설 및 납품 프로세스를 함께 설계하므로 반드시 프로젝트 평가 및 계획에 대한 하향식 접근 방식을 취해야합니다.
낭비 영역을 식별하기 위해 현미경으로 작업을 보는 대신, 전체 프로젝트의 프로세스를 개선하는 데 중점을 둡니다. 그리고 건설 관리자는 일정에 의존하는 대신 프로젝트의 요구에 따라 균형을 맞추고 푸시합니다. 멀리 떨어진 중앙 집중식 관리의 커뮤니케이션 문제를 해결합니다.
프로젝트의 모든 측면은 주로 건설 관리 소프트웨어의 도움을 받아 모니터링, 측정 및 개선됩니다. 관리자는 의사 소통 문제를 없애기 위해 매일 얼굴을 보며 대화 할 것을 권장합니다. 작업의 세부 사항을 파악할 때 고객의 관점에서 가치를 정의하고 작업 프로세스에 반복적으로 접근하여 지속적으로 낭비를 제거합니다. 마지막으로, 건설 팀의 모든 구성원은 프로젝트의 성공 또는 실패에 대해 동등하게 책임을지고 최종 프로젝트의 이익 또는 부채의 균형 잡힌 부분을받습니다.
성공 사례
성공적인 경사 건설 구현의 한 예는 시카고의 Everett McKinley Dirksen 법원 건물에 대한 Turner의 접근 방식이었습니다. 작업이 끝날 무렵 Turner는 하청 업체 주장에 직면하지 않았고 낭비 50 % 감소, RFI 및 문서 업데이트 86 % 감소, "모든 프로젝트 팀원 간의 의사 소통의 효율성과 품질이 크게 향상되었습니다."
모든 건설 프로젝트 관리 스타일과 마찬가지로 반드시 모든 회사에 맞춰야합니다. 시스템을 효율적으로 구현하려면 계획, 테스트 및 시간 요인을 많이 필요로하며 일부 건설 회사는 허술하게 생각해야합니다. 또한, 린은 모든 당사자가 시스템을 구매할 것을 요구합니다. 린이 필요로하는 것처럼 빈번하게 의사 소통을 꺼리는 일부 당사자는 단순히 작동하지 않습니다.
이러한 어려움은 일부 기업에게는 금지 될 수 있지만 건설 관리자는 린 (lean) 건설은 건설에 대한 철학적 접근이라고 기억해야합니다. 지침 원칙이 폐기물을 낭비하거나 가치를 규정하는 것에 사실대로 머물러있는 한 "올바른"방법이 아닙니다 고객으로부터 워크 플로를 강조하고, 고객을 끌어 당기고, 완벽을 목표로합니다.