자라면서 조직 변화의 필요성을 인식하고 평가하십시오.
조직이 주어진 성장 단계에서 필요한 내부 시스템을 개발하는 데 완전히 성공하지 못하면 "성장하는 고통"을 경험하기 시작합니다.
중소기업에서의 고통은 조직이 전환해야하는 증상입니다.
가장 일반적인 조직 성장통을 조사하고 지난 20 년 동안 수집 된 데이터를 기반으로 다양한 크기 및 유형의 비즈니스가 성장통을 경험하는 정도에 대해 논의합시다.
10 가지 가장 일반적인 조직 성장통
조직이 더 많은 직원을 고용하고 더 많은 비즈니스를 수행함에 따라 종종 조직 개발 과정에서 무언가가 잘못되었다는 신호를 보내는 다양한 성장통을 경험합니다.
이들은 기업가가 자신의 회사에서 처리해야 할 가장 일반적인 조직 성장 통증 10 가지입니다.
1. 사람들은 "하루에 충분한 시간이 없다"고 생각합니다.
2. 사람들은 너무 많은 시간을 보내고 "불을 털어 놓는다."
3. 사람들은 다른 사람들이 무엇을하고 있는지를 모르고있다.
4. 사람들은 회사가 어디로 향하고 있는지에 대한 이해가 부족합니다.
5. 좋은 관리자가 너무 적습니다.
6. 사람들은 "올바르게 끝내려면 직접해야만합니다."
7. 대부분의 사람들은 회의가 시간 낭비라고 생각합니다.
8. 계획을 세울 때 후속 조치가 거의 없으므로 일이 끝나지 않습니다.
9. 어떤 사람들은 회사에서 자신의 위치에 대해 불안감을 느낍니다.
10. 회사는 매출이 증가하고 이익은 증가하지 않습니다.
이 성장통은 각각 아래에 설명되어 있습니다.
1. 사람들은 "낮에는 시간이 충분하지 않다"고 느낍니다.
가장 일반적인 조직 성장 통증 중 하나는 충분한 시간이 없다는 불만입니다. 직원들은 하루 24 시간, 일주일 내내 일할 수 있다고 느끼지만 여전히 모든 일을 처리 할 충분한 시간이 없습니다.
그들은 "과부하"와 과도한 스트레스에 대해 불평하기 시작합니다. 개인과 부서 모두 항상 따라 잡고 있지만 결코 성공하지 못한다고 생각합니다. 그들이하는 일이 많을수록 끝없는 사이클을 낳을 것입니다. 사람들은 마치 그들이 디딜 방아에있는 것처럼 느낍니다.
이러한 감정의 효과는 훨씬 커질 수 있습니다. 첫째, 직원들이 불필요하게 과로 해지고 있다는 신념 때문에 사기 문제가 발생할 수 있습니다. 불만이 늘어날 수 있습니다. 둘째, 직원은 과도한 스트레스로 인한 신체적 질병을 경험하기 시작할 수 있습니다. 이러한 심리적, 육체적 문제로 인해 결근이 늘어나고 회사의 생산성이 저하 될 수 있습니다. 마지막으로, 직원들은 단순히 이러한 조건 하에서 더 이상 운영 할 수 없으며 조직을 떠날 수 있다고 결정할 수 있습니다. 이것은 신규 인력 모집, 선발 및 교육과 관련하여 상당한 이직 비용과 교체 비용을 초래합니다.
많은 직원들이 하루 종일 충분한 시간을 갖지 못한다는 느낌이들 때, 보통이 회사의 창업자보다 더 많은 고통을 느끼는 사람은 없습니다. 궁극적으로 기업의 성공에 대한 책임감을 느끼는 기업가는 회사를 효과적으로 운영하고 성장을 도모하기 위해 하루 16 시간, 일주일에 7 일 동안 일할 수 있습니다.
조직이 성장함에 따라 기업가는 더 이상 자신의 기능에 대한 완전한 통제권을 행사할 수 없다는 사실에 주목하기 시작합니다. 이 실현은 많은 개인적인 스트레스를 초래할 수 있습니다.
2. 사람들은 너무 많은 시간을 "불을 피웠다."
두 번째 흔히 나타나는 성장통은 단기적인 위기를 다루는 데 소요되는 시간이 지나치게 길다는 것을 보여줍니다. 즉, "화재 발생"입니다.이 문제는 대개 장기 계획의 부재와 일반적으로 전략 계획의 부재로 발생합니다. 개별 직원 및 조직 전체가 매일 무엇을 기대하는지 알지 못합니다. 결과적으로 조직의 생산성, 효율성 및 효율성이 저하 될 수 있습니다.
"화재 발생"문제의 예는 쉽게 발견 할 수 있습니다. 한 회사에서 계획의 부재로 인해 명령이 불필요하게 급하게되어 직원들에게 과도한 압력과 작업장 생산성 저하를 초래했습니다. 운전자는 주말과 야간에 명령을 내리기 위해 고용되어야했으며 그 중 일부는 이미 기한이 지났습니다. 다른 회사에서는 기획 부족으로 다른 단기 위기가 발생할 수 있습니다. 예를 들어, 계획이 부족하면 영업 사원이 부족할 수 있습니다. 이러한 부족으로 인해 회사는 새로운 인력을 고용하고 적절한 훈련을받지 않은 채 즉시 거의 일하도록 할 수 있습니다. 새로운 사람들이 좋은 영업 인이되기 위해 필요한 기술을 소유하고 있지 않기 때문에 이것은 차례로 단기 생산성 문제에 기여할 수 있습니다.
화재 발생 건수는 1 천만 달러에 달하는 1 천 5 백만 달러 제조 회사에서 관리자들이 스스로를 "소방관"으로 지칭하기 시작했으며 고위 경영진은 중간 관리자에게 위기 처리 기술에 대한 보상을 제공했습니다.
"화재 예방"에 효과적인 관리자가 무시당하는 것이 분명 해지자 일부 직원은 고위 경영진의 관심을 끌기 위해 "방화범"이되었습니다.
3. 사람들은 다른 사람들이하는 일을 인식하지 못합니다.
조직 성장의 또 다른 증상은 많은 사람들이 자신의 직업의 정확한 성격과 이러한 직무가 다른 직무와 어떤 관련이 있는지를 모르고 있다는 것입니다.
이것은 사람들과 부서가 원하는대로 무엇이든하고 나머지 작업은 "우리의 책임이 아니다"라고 말하는 상황을 만듭니다. 사람들과 부서 간의 끊임없는 논쟁이 계속 될 수 있습니다. 조직은 고립되고 때로는 약 해지는 집단이 될 수 있습니다.
이러한 문제는 일반적으로 조직도가 부족하고 효과적인 역할 및 책임 정의는 물론 효과적인 팀 구축으로 인해 발생합니다. 사람들 사이의 관계와 부서 간의 관계 및 개인적인 책임은 불분명 할 수 있습니다.
부서 간 격리는 노력의 중복이나 "다른 사람의 책임"때문에 불완전한 작업으로 이어질 수 있습니다. 부서 간 지속적인 논쟁은 지역 및 조직 리소스에서 발생할 수도 있습니다.
4. 사람들은 회사가 어디로 가고 있는지에 대해 이해 부족하다.
전형적인 성장기 고통은 기업이 어디로 향하고 있는지에 대한 이해가 부족하다는 것입니다.
직원들은 "회사는 정체성이 없다"고 불평 할 수 있으며, 회사의 미래 방향에 대한 충분한 정보를 제공하지 않은 상사를 비난하거나, 심지어 상사가 그 방향이 무엇인지 알지 못한다고 생각할 수도 있습니다.
기본적으로 통신 중단이있었습니다. 이것은 Wang Laboratories의 중요한 문제 중 하나였으며, 회사 설립자 인 왕의 아들 인 Frederick Wang의 사임으로 이어졌습니다. Wang의 고위 경영진은 시장 기회를 극대화하기위한 전략을 개발 및 / 또는 전달하지 못했습니다. 결과적으로 영업 사원은 왕이 추구하고자하는 시장에 대해 혼란스러워했습니다.
성장하는 회사의 경우처럼 의사 소통이 불충분 한 변화와 결합되면 직원들은 불안감을 느낄 수 있습니다. 이러한 불안감을 해소하기 위해 원하는 정보를 얻기 위해 자체 네트워크를 만들거나 경영진이 실제로이 정보를 전달하지 않았더라도 회사의 방향을 알고 있다고 믿게 될 수 있습니다. 참을성이 없어 질 정도로 불안감이 커지면 직원들이 회사를 떠날 수도 있습니다.
이런 종류의 회전율은 기업에 매우 비쌉니다.
5. 좋은 관리자가 너무 적습니다.
회사는 "관리자"라는 직책을 가진 상당수의 사람들을 보유하고있을지라도 좋은 관리자가 많지 않을 수 있습니다. 관리자는 책임이 있지만 불만을 제기 할 수는 있지만 권한은 없습니다. 직원들은 관리자가 제공하는 방향이나 피드백 부족에 대해 불평 할 수 있습니다. 조직은 일부 구성 요소가 다른 구성 요소보다 상당히 높거나 낮은 생산성을 보임을 알 수 있습니다.
또한 비즈니스가 너무 바빠서 관리 책임을 완수 할 시간이 없다고 끊임없이 불평하는 관리자가 괴롭힐 수 있습니다. 이러한 이벤트 중 일부 또는 전부가 발생하면 조직의 관리 기능에 문제가 있습니다.
문제는 회사가 성공적인 역할 수행을 전제로 관리자의 역할에 성공한 "도우미"(영업 사원, 회사원 등)를 승격시킨 것일 수 있습니다. 그러나이 두 가지 역할에는 상당히 다른 기술이 필요합니다. 따라서 적절한 훈련 없이는 많은 "실행자"가 관리자 역할을 수행하지 못합니다 . "하는 것"을 계속하는 그들의 경향은 가난한 대표단 기술과 다른 사람들의 활동에 대한 빈약 한 조정에 그 자체로 나타난다. 부하 직원은 자신이해야 할 일을 모르고 있다고 불평 할 수 있습니다.
이와 같은 문제는 회사가 관리 재능을 개발하는 데 충분한 자원을 기울이지 않는다는 것을 의미합니다.
공식적인 경영 개발 프로그램보다는 현장 실습에 지나치게 의존 할 수 있습니다. 예를 들어, 애쉬튼 - 테이트 (Ashton-Tate)의 급속한 성장 시대에 관리자들은 토끼만큼 빠르게 성장했습니다. 한 매니저는 "나는 고용되어 내 부서로 호송되었다. 호위병은 말했다 : '여기 당신 부서입니다.
마찬가지로 애플 컴퓨터의 급속한 성장으로 스티브 잡스는 존 스컬리 (John Sculley)를 비롯한 전문직 경영자들을 끌어 들여 회사 경영에 도움을주었습니다. 회사가 성장함에 따라 관리자 간부를 개발하지 않았기 때문입니다.
관리 문제는 관리자의 권한을 제한하는 실제 또는 인식 된 조직적 제약으로 인해 발생할 수도 있습니다. 고위 경영진 만이 의사 결정권을 가지고 있다는 느낌은 전문 경영으로 전환하는 기업에서 흔히 발생합니다. 건국 기업가가 회사의 모든 결정을 내린 것은 유물이다.
6. 사람들은 "내가 제대로하고 싶으면 스스로해야 해."
점점 더 많은 사람들이 조직에서 일을 끝내기가 어렵다는 사실에 좌절감을 느낄 때 "나는 제대로 된 일을하고 싶다면 스스로해야만합니다."라고 말합니다. 조정의 부족처럼이 증상은 명확하게 정의 된 역할, 책임 및 역할 간 연계가 부족하기 때문입니다.
이전에 논의 된 바와 같이, 역할과 책임이 명확하게 정의되어 있지 않은 경우 개인이나 부서는 주어진 업무가 누구의 책임인지 모르기 때문에 스스로 행동하는 경향이 있습니다. 그들은 책임을 위임하려고하는 사람이나 부서가 그것을 거부 할 수 있기 때문에 대립을 피하기 위해 스스로 할 수도 있습니다.
이 철학 아래에서 운영되는 부서는 서로 고립되어 팀워크가 최소화됩니다. 회사의 각 부분은 전체의 이익을 고려하지 않고 "자신의 일을합니다". 조직이 정보를 채널화할 수있는 공식적인 시스템이 없기 때문에 경영진과 조직의 하위 수준 및 부서 간의 의사 소통은 미미할 수 있습니다.
7. 대부분의 사람들은 회의가 시간 낭비라고 느낍니다.
성장하는 조직은 더 나은 조정과 의사 소통의 필요성을 인식하여 회의를 가질 수 있습니다. 불행하게도 많은 회사에서이 모임은 사람들 간의 토론 일뿐입니다. 그들은 계획된 의제를 가지고 있지 않으며, 종종 그들은 지정된 지도자가 없다. 결과적으로, 회의는 모두를위한 자유롭고, 끝없이 계속되는 경향이 있으며, 거의 결정을 내리지 못합니다.
사람들은 좌절감을 느끼며 "우리의 회의는 시간 낭비입니다."라고 결론을 짓습니다.
예를 들어, John Sculley가 Apple Computer에 입사하자마자 Apple은 Pitaro Dunes, California에서 관리 회의에 참석했습니다. 스컬리는 전략적인 문제에 집중하려고했지만 토론을 통제하는 데는 거의 성공하지 못했습니다. 이 그룹의 전통적인 운영 절차는 회원들이 사실 기반이나 특정 의제 항목과의 관련성과 상관없이 회원들의 마음 속에 있던 모든 것을 말하도록하는 것이 었습니다.
결과적으로 그러한 회의의 목표를 효과적으로 달성하는 것은 어려웠습니다.
회의에 대한 기타 불만 사항에는 결정에 대한 후속 조치가 필요하지 않습니다. 일부 회사는 매년 또는 매월 계획 회의를 예약하며이 기간 동안 개별 직원, 부서 및 회사 전체에 대해 목표를 설정합니다. 이러한 세션은 사람들이 목표를 무시하거나 목표를 달성하지 못하는 경우 시간 낭비입니다.
회의 시간의 비효율적 사용에 대한 또 다른 예가 성과 평가 프로세스에 나타날 수 있습니다. 전문 경영진으로 전환하기 시작한 많은 조직에서 성과 평가는 관리자와 부하 직원 간의 논의 일뿐입니다. 객관적인 성과 목표는 설정 될 수 없으며, 설정된 경우 직원이나 관리자가 모니터링하지 못할 수도 있습니다. 이 회사의 관리자는 또한 부정적인 피드백을 피하는 경향이 있습니다.
이러한 피드백이 없으면 직원들은 성과를 향상시키기 위해해야 할 일을 배울 수 없습니다. 실제 정보가 거의 교환되지 않기 때문에 성과 평가 회의는 감독자와 부하 직원 모두에게 낭비입니다.
8. 계획이 수립 될 때, 약간의 사후 관리가 있기 때문에 일이 끝나지 않습니다.
성장통을 겪고있는 기업가 정신의 또 다른 징후는 계획이 수립 된 후 후속 조치가 없다는 것입니다.
계획의 필요성이 과거보다 커 졌음을 인식하면 기업가는 계획 프로세스를 도입 할 수 있습니다. 사람들은 사업 계획 을 준비 하는 움직임을 겪습니다 . 그러나 계획된 것들은 끝나지 않았습니다. 놀랍게도 계획이 준비된 후 내년 계획 과정까지 일년 내내 서랍에 앉아 있었기 때문에 후속 조치가 없었습니다. 한 계획에 대해 질문하자, 한 고위 관리자는 이렇게 말했습니다. "오. 내 책상에있어, 나는 결코 그것을 보지 않는다. "
회사가 목표를 모니터링하기에 적합한 시스템을 아직 개발하지 않았기 때문에 어떤 경우에는 후속 조치가 없습니다. 예를 들어, 많은 기업들은 재무 목표를 모니터링하고자하지만이를 수행하는 데 필요한 정보를 제공 할 수있는 회계 시스템을 개발하지 않았습니다.
다른 경우, 인력이 목표 설정, 모니터링 및 평가에 대한 적절한 교육을받지 않았기 때문에 후속 조치가 발생하지 않습니다. 목표를 달성 할 수 없거나 측정 할 수없는 목표를 설정하거나 목표 달성에 대한 유용한 피드백을 평가하고 제공하는 방법을 모릅니다. 이러한 문제는 성능 평가 과정에서 가장 자주 나타나는 경향이 있습니다.
9. 어떤 사람들은 회사의 그들의 위치에 대해 불안감을 느낍니다.
다른 조직적인 성장통의 결과로 직원들은 회사에서 자신의 위치에 대해 불안감을 느끼기 시작합니다.
일반적으로 기업가는 조직이 직면 한 문제에 대해 불안해하고 있으므로 외부에서 "중량급"관리자를 고용했습니다. 이 조치에는 현재 관리자가 하나 이상 종료 된 경우가 있습니다. 직원들은 이러한 변화와 다른 변화의 이유를 이해하지 못하기 때문에 부분적으로 불안해합니다. 불안이 너무 높아지면 사기 문제 또는 과도한 매출로 이어질 수 있습니다.
직원은 회사에 대한 자신의 지위의 가치를 알 수 없기 때문에 불안하게 될 수도 있습니다. 이것은 역할과 책임이 명확하게 정의되어 있지 않고 종료가 발생하는 경우에 발생합니다. 직원들은 그들이 도끼를 얻는 다음 단계가 될지 궁금해하기 시작합니다. 자신을 보호하기 위해 활동을 비밀로 유지하고 "파도를 일으키지"마십시오. 결과적으로 팀워크가 고립되고 줄어 듭니다.
전체 부서는 스스로가 스스로로부터 보호받을 수 있도록 격리 된 채로 있어야 할 필요가 있습니다. 이것은 직원들 사이에 일정량의 정신 분열증을 유발할 수 있습니다. 그들은 "나는 내 부서 나 조직 전체에 충실합니까?"라고 묻기 시작합니다.
10. 회사는 매출로 성장하지만 이익은 아닙니다.
다른 모든 성장통이 존재하는 것이 허용되면, 하나의 최종 증상이 나타날 수 있습니다. 경우에 따라 매출은 계속 증가하지만 이익은 평평하게 유지되므로 회사는 업무량 만 늘리는 데 성공하고 있습니다. 최악의 경우 매출은 증가하지만 전체 이익은 실제로 감소합니다. 다음 장에서 볼 수 있듯이 회사는 이유를 모른 채 돈을 잃을 수도 있습니다. 판매가 증가하더라도 사업 손실은 상당히 클 수 있습니다. Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express 및 Osborne Computer를 포함하여이 문제를 경험 한 많은 기업가 사례가 있습니다.
상당수의 기업에서 수익 감소는 판매를 강조하는 근본 철학의 결과 일 수 있습니다. 그러한 회사의 사람들은 "매출이 좋다면 이익도 좋을 것"또는 "이익은 스스로를 돌볼 것"이라고 말할 수 있습니다.이 회사들의 이익은 명백한 목표가 아니며 단지 비용이 남아있는 것만을 말합니다.
판매 지향적 인 회사에서 사람들은 종종 판매를하거나 조직을 홍보하기 위해 필요한 것을 지출하는 것에 익숙해집니다. 조직은 이익 목표보다는 판매 목표 달성을 위해 직원에게 보상하는 시스템으로 인해 어려움을 겪을 수도 있습니다.
조직 성장 통증 측정
어떤 사람들은 성장 문제를 해결하는 것이 성장을 피하는 것이라고 믿습니다.
불행히도, 조직이 설립 된 직후에는 성장해야하거나 죽을 것입니다. 그러나 관리자는 성장률을 제어 할 수는 있지만 특정 규모 또는 개발 단계를 유지하려고 시도하는 것은 비현실적입니다.
이것은 우리가 성장과 그것이 필연적으로 필요로하는 전환을 관리하는 방법을 배워야 함을 의미합니다. 어떤 규모 나 유형의 급성장하는 기업 관리자는 조직의 성장통을 인식하고이를 완화하여 조직이 계속 성공적으로 운영 될 수 있도록해야합니다.